Doppelspitzen

  • Sie leiten zu zweit erfolgreich ein Unternehmen, sind sich aber unsicher, ob Sie sich bei einer längeren Abwesenheit oder Erkrankung reibungslos gegenseitig vertreten könnten?
  • Sie wollen zu zweit ein Unternehmen aufbauen, zweifeln aber, ob das gutgehen kann?
  • Ihre Mitarbeiter beschweren sich über widersprüchliche Anweisungen?

Doppelspitzen gibt es in vielen Unternehmen: Verantwortung  und Führungsaufgaben auf vier Schultern zu verteilen, ist oft sinnvoll. Die gemeinsame Leitung eines Betriebes kann beflügeln und praktisch sein – und es ist nicht so einsam an der Spitze. Kompliziert wird es meistens, wenn die Doppelspitze auch privat miteinander verbunden ist: als Eltern und Kinder, Ehefrau und -mann, Geschwister oder Freunde. Die gewohnten privaten Rollen übertragen sich – meist unbewusst – auf die Geschäftsebene. Die Vermischung von Fachebene und Beziehungsebene führt oft zu Konflikten. Dann ist ein Coaching sinnvoll.

Typisch ist z.B. die folgende Situation: Der Vater als Inhaber hat in puncto Lebens- und Berufserfahrung eine Generation Vorsprung. Er will in der Firma die wichtigen Entscheidungen treffen und seine Tochter vor Fehlern bewahren. Die Tochter findet es als Geschäftsführerin selbstverständlich, Entscheidungen gemeinsam auf Augenhöhe zu treffen, frischen Wind in das Unternehmen zu bringen und neue Ideen zu verwirklichen. Die unreflektierte Übertragung der Vaterrolle führt zu Konflikten und behindert die Weiterentwicklung des Betriebs. Die Tochter muss ihrerseits die Rolle des Kindes verlassen und ihre Interessen als Firmenchefin selbstbewusst vertreten.

Die Anliegen beider Seiten sind wichtig und wollen angemessen berücksichtigt werden. Sie finden jedoch kein Gehör, weil jeder auf seiner Sicht der Dinge beharrt. Obendrein sind die Zuständigkeiten oftmals unklar, was häufig zu Reibungen führt.

Ein Coaching ist dann sinnvoll, wenn die beiden Chefs die Herausforderung Doppelspitze nicht alleine lösen können und die berufliche – meist auch die private – Beziehung dauerhaft belastet wird. Läuft es auf der Führungsebene nicht mehr rund, wirkt sich das negativ auf die Mitarbeitenden, die Abläufe und somit auch auf den Erfolg des Unternehmens aus.

Coaching bedeutet Qualitätssicherung – zwei Beispiele aus der Praxis

Das folgende Beispiele schildert einen realen Fall aus meinem Coaching. Die Personen und Umstände habe ich soweit verändert, dass die Betroffenen nicht identifizierbar sind.

Beispiel: „Machst Du das?“ – „Nein, das ist Dein Part… wenn’s sein muss .“

Das erfolgreiche Unternehmen mit 60 Mitarbeitern im Ruhrgebiet stellt hochspezialisierte Produkte für den ansässigen Maschinenbau her und führt Dienstleistungen für diesen aus.
Der Geschäftsführer (GF) ist Mitte 50 und gehört dem Unternehmen seit mehr als 20 Jahren an. Er arbeitet eng mit der Hauptabteilungsleiterin (HAL) zusammen, die Anfang 40 und sehr dynamisch ist. Die Familien der beiden sind privat befreundet und besuchen sich gegenseitig.

Die HAL sucht mich wegen ihrer Arbeitsüberlastung auf. Sie wünscht sich ein besseres Zeitmanagement und eine klarere Arbeitsstruktur. Als die Störfaktoren in ihrem Arbeitsfeld thematisiert werden, tritt ein Konflikt deutlich hervor:

Der GF ist disziplinarischer Vorgesetzter aller Mitarbeiter, mit Ausnahme ihrer Abteilung mit 30 Angestellten, die sie straff und effizient führt. Immer wieder bittet der GF jedoch die HAL, unangenehme Aufgaben der Personalführung auch in seinem Zuständigkeitsbereich zu übernehmen: etwa wenn es darum geht, die Mitarbeiter an Verhaltensregeln wie Pünktlichkeit  zu erinnern oder wenn sie Fehler gemacht haben. Der GF findet dabei stets „sachliche“ Gründe wie „Du siehst ihn doch sowieso gleich.“  oder „Ich habe jetzt keine Zeit, aber das muss dringend erledigt werden“.

Diese Art des Delegierens hat sich in den letzten Jahren verselbständigt. Die HAL kommt, wenn sie gerade Zeit hat, den Wünschen des GF nach, weil sie helfen will: Sie kann so etwas besser als er. Wird es ihr aber zu viel, verlegt sie sich aufs Nörgeln und Mahnen. Sie erledigt die Aufgabe meistens trotzdem – mit äußerst zwiespältigen Gefühlen. Die HAL äußert im Coaching vehement den Wunsch, dass der GF sich diesbezüglich ändern soll und dass ich lieber mit ihm arbeiten soll. Das ist jedoch nicht vorgesehen.

  • Die HAL macht sich im Coaching klar, dass sie durch ihr Verhalten zwar ihre Bedeutung im Unternehmen erhöht, doch die Autorität des GF aushöhlt. Sie unterstützt ihn also nicht wirklich.
  • Sie nimmt sich den Raum, ihre Anliegen und ihre Gefühle wahrzunehmen und zu sortieren. In ihr wächst die Bereitschaft, neue Verhaltensweisen auszuprobieren.
  • Die HAL möchte eine höfliche, aber klare Abgrenzungsstrategie für den Alltag erarbeiten. Sie erkennt die eigenen Fallen für ihre Zustimmung: sich geschmeichelt zu fühlen, helfen zu wollen, einen Freundschaftsdienst zu erweisen oder die Aufgabe wegen ihrer eigenen Unzufriedenheit mit dem jeweiligen Mitarbeiter zu übernehmen. Sie lernt, sich für die nächste Bitte des GF zu wappnen, eine klare innere Haltung einzunehmen und NEIN sagen zu können. Das erfordert auch eine für sie passende und der Situation angemessene Wortwahl.
  • Bislang waren ihre Gesprächsversuche mit dem GF halbherzig und sie ist dem Konflikt ausgewichen. Die Unterhaltungen waren von Beschwichtigungen, Ausweichen und Verharmlosen des GF geprägt und verliefen ergebnislos. Sie bereitet mit meiner Hilfe gründlich eine klärende Aussprache mit dem GF vor: Sie schreibt sich auf, was sie konkret erreichen möchte, was für sie verhandelbar ist und was nicht, welche ihrer Gefühle sie offen ansprechen wird und wie sie darauf hinwirken wird, konkrete Vereinbarungen mit dem GF zu treffen.
  • Für die Aussprache mit dem GF nimmt sich die HAL außerdem vor, mit ihm die Arbeitsbereiche voneinander abzugrenzen, um für die Doppelspitze selbst sowie für die Mitarbeiter Klarheit und Verbindlichkeit zu schaffen.

Die HAL arbeitet in einem insgesamt sechsmonatigen Coachingprozess an ihren ursprünglich formulierten Themen und berichtet in dessen Verlauf von einer geglückten Aussprache und Grenzziehung gegenüber dem GF. Gewonnen hat dadurch ihre Freundschaft. Die Mitarbeiter melden ihr zurück, dass sie die Doppelspitze harmonischer wahrnehmen. Die Zusammenarbeit ist effizienter geworden.

Ein ausführliches Beispiel für ein Doppelspitzen-Coaching können Sie in meiner Veröffentlichung nachlesen >>PDF.

Ziel ist es, die Zusammenarbeit proaktiv zu gestalten und weiterzuentwickeln. Es bedarf der Sorgfalt und bewussten Steuerung, damit das Potenzial dieser Konstellation zum Tragen kommt.
Ich führe eine Standortbestimmung durch: über die starken Seiten Ihrer Zusammenarbeit und über die Reibungspunkte. Und erarbeite mit Ihnen, wie Sie deren Entstehung vermeiden und Ihre Stärken optimieren können.

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